Pasos para la aplicación de una estrategia de cambio

Tanto si está considerando un pequeño cambio en uno o dos procesos o si desea realizar un gran cambio en todo el sistema organizativo, es normal sentirse intimidado por la magnitud del reto.

Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen de John P. Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado experto en cambios.

Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change”), publicado en 1996.

1: Desarrollar un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudar a despertar la motivación inicial para lograr el movimiento. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma.

Qué hacer:
• Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.
• Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.
• Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.
• Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.

2: Convencer a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo. Para liderar el cambio, debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política. Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de los directivos de la compañía deben “comprar” el cambio.

Qué hacer:
• Identificar los verdaderos líderes de la organización
• Pedir un compromiso emocional
• Trabajar en equipo en la construcción del cambio
• Identificar áreas débiles dentro del equipo y asegurarse de que tienen una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa

3: Desarrollar una visión estratégica. Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincular esos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente, es clave. Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué se está pidiendo que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran más sentido.

Qué hacer:
• Determinar los valores que son fundamentales para el cambio
• Elaborar un breve resumen que recoja “lo que se ve” como futuro de la organización
• Crear una estrategia para ejecutar esa visión
• Describir la visión en 5 o menos minutos
• Practicar la “declaración de la visión“ a menudo.

4: Comunicar la visión. El mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la organización, por lo que debe ser comunicada frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que a nivel comunicación interna se haga.

Qué hacer:
• Hablar a menudo de la visión de cambio
• Responder abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de las personas de la organización
• Aplicar la visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación de la performance.
• Predicar con el ejemplo

5: Eliminar los obstáculos. Lo normal llegados aquí es que las personas de la organización apoyen el cambio pero, ¿y si hay alguien que se resista al cambio?

Qué hacer:
• Identificar nuevas personas para liderar el cambio.
• Revisar la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están en consonancia con su visión.
• Reconocer y recompensar a la gente que trabaja para el cambio
• Identificar a las personas que se resisten al cambio y comprender sus miedos/resistencias
• Adoptar medidas para eliminar las barreras (humanas o no)

6: Nada motiva más que el éxito. En un breve período de tiempo (que podría ser un mes o un año, dependiendo del cambio), es recomendable lograr resultados palpables por los miembros de la organización. De lo contrario la gente crítica y negativa podría detener el proceso. Por tanto se recomienda, crear metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largo plazo.

Qué hacer:
• Buscar proyectos/etapas de éxito asegurado, que se puedan implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio
• No elegir metas tempranas que sean costosas.
• Analizar cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no se consigue el éxito en la primera meta, se dañaría la iniciativa del cambio.
• Reconocer el esfuerzo de las personas que ayudan a alcanzar los objetivos.

7: Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria demasiado pronto. Las metas conseguidas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo. Cada éxito proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar.

Qué hacer:
• Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar
• Fijarse más metas para aprovechar el impulso que se ha logrado
• Aprender sobre Kaizen, la idea de la mejora continua
• Mantener ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio

8: Arraigar el cambio en la cultura de la empresa. Por toda la influencia que ejerce la cultura corporativa, las nuevas prácticas generadas en un esfuerzo de reingeniería o reestructuración o en una adquisición deben arraigarse de alguna manera en ella, de no ser así, pueden llegar a ser débiles y sufrir una regresión.

Qué hacer:
• Incluir los ideales y valores del cambio en los manuales de acogida o programas de onboarding.
• Crear planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.

En resumen, es inmensamente importante tener una visión clara en cualquier iniciativa de cambio a gran escala. Tener una visión clara ayuda a eliminar obstáculos costosos y que consumen mucho tiempo, motiva acciones que no necesariamente son del interés personal a corto plazo de la gente, y alinean a los individuos.
El desarrollo de una buena visión es un ejercicio tanto de la mente como del corazón, se toma su tiempo, siempre involucra a un grupo de personas, y es difícil de hacer bien.

Algunos puntos como guía:

– El proceso siempre empieza con un primer borrador, un enunciado inicial proveniente de un sólo individuo el cual es modelado a través del tiempo por la coalición líder;
– El proceso requiere de pensamiento analítico y de muchos sueños, y nunca funciona sin un mínimo de trabajo en equipo efectivo.
– La creación de una visión usualmente es un proceso de un paso al frente, uno hacia atrás, un movimiento a la derecha y otro hacia la izquierda que puede tomar meses o hasta años.
– Una visión nunca se crea en una sola reunión.
– Una visión efectiva debe tener las siguientes características: deseable, factible, enfocada, flexible, y comunicable en cinco minutos o menos.

Al desarrollar y articular una visón que tiene estas características en una etapa temprana de una iniciativa para el cambio, se ahorrará tiempo, energía y recursos, sin mencionar mucha frustración.

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